最近被部分“卷入”到了公司IPD流程变革项目里，花了些时间系统学习了华为的研发流程，也访谈了不少内外部专家，对于IPD是什么、有什么用、对其他企业的适用性以及有限性，在此做点总结。
其实刚开始接触IPD的时候，脑袋是一头雾水，看着很多前华为专家写的培训材料，只能对着里面各种英文缩写和术语茫茫然。直到看完华为那本《从偶然到必然》以及与大量内外部专家访谈之后，才逐渐有了对IPD比较系统的认识。市面上很多专家教的（大多都不说人话）、很多企业在学的只不过是IPD的表面流程，如果不带着问题意识去思考通过IPD想解决什么问题，只看这些流程是没有任何意义的，只能是学到了皮毛，移植到自己企业里则“橘生于淮北则为枳”。
１. IPD是什么
IPD就是集成产品开发（integrated product development）的缩写，这个不是华为的首创，是90年代末华为从IBM引进的，而IBM又是学习了美国PRTM公司的PACE理论。所以IPD的思想很早就有，只不过华为将其充分吸收学习并制度化流程化，同时也把市场管理流程、客户需求流程等等也嵌在IPD体系中了。
IPD的终极目标就是通过科学管理能够使依靠个人英雄主义的偶然的产品成功，转变为由规范的流程体系所驱动的持续性的产品成功，让产品开发不完全依赖于个人能力，而是由公司赋能使其具备市场竞争力。为达成这样的终极目标，华为通过IPD重新定义了研发流程，其实其内核也很简单，就是产品开发流程实现“集成化”与“结构化”。
“集成化”体现在两方面，一是形态上是跨团队的集成，二是内核上是商业与产品的集成。跨团队的集成意味着打破部门墙，以项目制开发产品，在单个项目中融合产品、研发、市场、成本、质量、财经等各条线的从前端到后端的人员，确保大家对所开发的产品有统一的语言、统一的认识和统一的目标，而非过往的研发和产品两张皮，大家各说各话互相扯皮。在跨团队的运作中，也形成了研发与产品相融合的工作氛围，使得一线的需求能够导入到开发流程中，开发出的产品也更加贴近市场需求，从过往的“技术导向“转变为”市场导向“和”客户需求导向“，实现”商业与产品的集成“，即产品不是为开发而开发，而是能够实现最终商业成功获得良好利润回报的。
“结构化“意味着分阶段的研发流程、模块式工作的并行开发。整个研发工作是一套完整的流程，首先产品、市场、战略等部门制定SP-BP规划，形成产品定位和方向的牵引，输出结果是产品路标，然后技术团队再将产品路标转化为对应的技术路标并分解出项目清单，根据技术成熟度成立TS（技术寻源）、TR（技术预研）、TD（技术开发）项目，之后再导入到具体PD（产品开发）中，所以整个研发工作是有战略目标的牵引的，同时也是一步一步有章法的。另一方面在每个阶段的工作中，存在各职能模块的并行工作，比如后端成立PD项目时，市场、技术、产品、成本、财经各职责团队都在并行工作，是定期“握手”的过程而非接力棒式的你做完我再做；再比如前端有2012实验室前置做技术预研，完成技术研发60-70%的工作，等需要具体产品开发时再以此为基础做剩下的30-40%的研发即可。通过模块式工作的并行开发，可以缩短研发周期，避免投资浪费，最终有效提升研发效率。
无论市场上教IPD的培训材料有多么庞杂多么难啃，整些英文缩写和黑话故弄玄虚，我觉得说到底IPD的精神就是体现在研发流程的集成化和结构化。
２. IPD的价值
很多企业现在都在学习华为IPD流程，但其实这套流程真的还挺复杂笨重的，如果只是照搬流程，哪怕做过一些裁剪，恐怕也不一定能有好效果，该学习的其实还是IPD背后的内核，如果这些内核能够引起企业一把手的重视并认可，不用华为的IPD，自己做一套适合自己企业的流程也是可以的，甚至更敏捷有效。根据我自己的观察，IPD，或者说华为通过IPD显示出的内核与价值体现在三个方面。
第一，以客户需求为基础的技术导向。
华为一直强调做产品的基础是客户需求，而不是技术驱动。技术并非越牛逼越好，有时候技术太过超前于行业供应链的发展或客户的认知，反而有害（所谓的“技术要领先半步，不要领先三步”）。企业是商业组织，最终落脚点是产品有人买单而非盲目炫技，所以技术研发不能没有边界意识没有成本意识地瞎干，一定要想清楚可以解决客户需求中哪些场景的哪些痛点，这样的研发才对企业的成长和发展有帮助。**一直强调的是华为工程师要做“技术商人”，即自身技术研发实力够强之外，还要为技术的应用和产品化服务。
如果说华为的经营理念是以客户需求为出发点的话，其实满足客户需求也有多种方式，你可以通过技术的创新与迭代去满足，也可以通过优质与贴心的服务，还可以通过其他方式去满足，但无论如何华为强调只有通过更好的技术实现产品更高的质量、更创新的解决方案、更有效率的成本优化，产品才能更具有市场竞争力，更容易赢得持续性的商业成功。
所以技术研发是华为一以贯之的重点，是华为所认可的企业护城河，只不过在重视技术之上华为通过满足客户需求这一最终目的收敛技术创新的边界。我的第一直觉也是，具备技术含金量的产品相对依靠商业模式或服务创新的企业，在市场中更易获得消费者的青睐，也更容易拥有产品溢价。
第二，敢于投入也拥抱失败。
上一点说了华为重视研发创新，这个重视体现在既舍得投入也拥抱失败。说是华为每年研发投入占营收~10%，其中30%用于偏前瞻性的预研，70%用于实际产品开发研究。研发部门的预算比较充足，而且如同市场部门一样，预算如果没有花掉反而影响下一年度预算额。这些说明华为舍得在研发上进行投资，尤其当华为认准主航道时会压强式投入，甚至有蓝军赛马机制，内部多团队分头去看不同技术方案优胜劣汰，这样来支撑其不断推出有质量的创新性的产品与方案。
投入之外我认为更难得的是其对失败的包容。任何偏前瞻性的技术研究都是有风险的，从TS到TR到TD呈漏斗状，就是因为新技术需要一步步从理论到原型到工程去逐步验证，当中必然可能有些会失败，但访谈中很多华为员工提到过，即使失败，证明一条技术路线走不通本身也是有价值的，确保不在不该去的方向上投入本身也是一种节约。能有这样的意识以及公司有这样的鼓励创新的氛围非常可贵。因为很多企业的高管更愿意花钱下去能看到水花，对于没有成果的投资就会认为是浪费，这样的环境是没法孕育出创新的种子的。在确保技术开发落到产品上能够养活公司之外，留有预算去支持较为前瞻、不太有确定性的新技术的研究，需要资源也更需要胸怀。
第三，贯穿全局的商业意识。
虽然这些步骤听起来很简单也很应当，但在很多企业的运作中并没有charter这一步，并不是说一定要开发出什么所谓的商业计划书，而是说整个商业流程仍相当粗放，比如产品在开发前和开发中其实相关业务人员也都没有想清楚其定位是什么，产品推向市场后再看市场反馈，产品退市后才去算损益总账。这样非常被动，可能会发现忙活了一大顿最后就是赔本赚吆喝。所以在做产品的过程中一定要有商业和财经意识，在前期就发现闭环不了的产品是不是就可以不上（如果并不是战略级产品的话），这样也能倒逼企业去开发出真正有市场需求和竞争力的产品，而不是为了产品上新而上新。
３. IPD的局限性
在深入了解了IPD之后，我不禁对IPD在其他企业的适用性和有效性产生了疑问，即便一个公司请那么多华为专家来做培训来进行流程辅导和陪跑，很多企业其实是学不来IPD的，因为从根子上它与华为就不一样，由于公司文化、市场地位、业务形态的不同，大多数企业的IPD是跑不通的。
公司文化中战略的重要性直接影响跨团队工作的效果。
虽然华为也有很多自身的问题，但不可否认的是我认为它是一个由战略驱动的公司，它想做什么就会定下长期与短期目标，然后组织全员朝着这个目标干。拿华为终端来说，确定做高端手机就朝着这个目标努力，就不说自主研发麒麟芯片的胆识和魄力了，就说华为认准影像赛道去做徕卡联名、供应链布局和算法调制，形成与苹果三星的差异化，然后成了，到现在为止，其他安卓厂商都跟着卷影像赛道依旧跳不出华为当年画的圈，甚至现在安卓手机的样子都个顶个学华为搞天圆地方的摄像头模组。再比如，华为5G被制裁了，终端就开始往电动车和智能家居上努力，且不说做得好不好对不对，但起码华为能够基于自己的优势去做出适合自己的发展战略，有明确的目标才能把接下来的流程跑顺。而大多数的企业对于自身未来中短期的战略，想要做什么事是说不清的。当各业务线没有明确的方向牵引，只在所谓的IPD流程中空转，能跑出什么花呢？恐怕只是徒增形式。多种跨部门的横向团队反而造成了组织过重的情况，大家只知道项目目标，却不知道这个项目做成之后在市场上能实现什么效果，能不能有效帮助公司战略目标的达成，在茫茫然的情况下是不太能够劲儿往一处使的。跨团队的集成必须有共同目标以及目标实现后所获得的成就感的牵引，如果没有则依旧无法打破部门墙，大家只会照章办事空跑流程，没有达成跨团队工作的本质。
而能够提出明确的公司战略也很考验公司一把手和各业务线高管的洞察与决策力，战略能不能看得清看得准是一方面，敢不敢决策又是另外一件事。很多人并不是对公司发展该做什么完全没有想法，而是在公司文化和现行的奖惩机制下，并没有勇气提出来，因为无法承担决策失误带来的风险。久而久之，公司的战略和目标就会变得模糊，因为没有人敢建言敢拍板。在这一点上华为有余承东这样的人是幸运的，有这样的人能跳出来恐怕也是华为的土壤孕育的。
市场地位的不同导致“追随型”公司天然地为竞争驱动而非研发流程驱动。
华为这么重视创新研发也是到了一定阶段在公司战略目标的牵引下，需要往产业链上游走，成为行业的“探路者”和“引领者”，这就势必需要在创新研发上进行投入。而很多企业并没有这样的市场地位，会认为在实力不足的情况下贸然进行太多创新研发并不是有效率的方式。企业最佳策略可能是“追随”，确保当领先者推出新技术时，自己能够快速学习并模仿，保证不用太久就能推出具有同样功能效果的产品。相比在前端做前瞻性研究承担项目失败风险，“追随”策略的投入更多体现在研发后端学习模仿的成本，这样的ROI可能更高。因此在很多企业里并没有真正意义上的IPD流程里的TR技术预研，大家做的都只是技术与产品开发。
这种“追随”策略从研发投入ROI角度来看很难说其不对，尤其在同质化严重多少年来并没有重大创新突破的行业里，这种方式更稳妥保险。未来会不会被竞争对手颠覆式创新给颠覆掉是个问题，但起码能保证短期不做风险投入不犯错误，更能实现中短期健康经营。问题就是，这些企业恐怕根本没必要去学什么IPD，即便学也学不到效果。因为第一**了IPD里的创新研发流程（因为不做），第二这套“追随”策略是竞争驱动，而非用户需求驱动，所以是无法跑通IPD流程的，即便做出了自己的产品路标规划，但也不敢照这个规划继续往下走，因为害怕投入了资源但到产品快上市时发现其他竞品的新品是另一套卖点，只能放下手中规划赶紧照抄做功课，保证别人有的我们也有。如此以往IPD流程是没办法在这样的企业里生存的。所以要追随就追随，再强加一套IPD就显得有些拧巴。
业务形态不同导致创新研发的价值和有效性不同。
华为还有一个特性是其他企业不具备的，就是它很庞大，拥有2G、2B和2C多种业务，即便是2C业务，也存在多种形态的终端产品，不仅是手机，可穿戴、PC平板，现在广义上还有汽车、智能家居种种。业务的多元使得华为重金做创新研发的ROI更高，因为可能同一技术可以复用到不同产品、不同业务领域中，无形中就摊薄了创新研发的成本。这也是华为通过TR技术预研做好~60-70%的功课就可以把技术放到“货架”上，可以供内部不同产品团队挑选应用。
而对于单一品类业务的企业来说，创新研发的成本很高，也不如多元业务的抗风险能力强，从这一点上说也不能苛责很多企业没那么敢在研发上做投入，因为确实没有那样的实力，获得的价值也有限。从这一点上说，IPD前面那套创新研发流程可能也没办法学习。
综上，企业该学习的不是华为IPD本身，而是华为的一套重视技术并以客户需求为导向的研发管理思路。这篇文章是我初步探索企业研发方面的阶段性感性小结，未来有更多思考再不断补充完善吧。
